Change? Done. Performace? Gone!

Gerade Software- und High-Tech-Organisationen stehen heute vor einem paradoxen Dilemma: Sie müssen gleichzeitig Höchstleistung im operativen Geschäft liefern und sich dauernd transformieren – technologisch, kulturell und organisatorisch. Was immer wieder misslingt.

Da ist der Finanzdienstleister, der eine neue Plattform einführt, um agil, datengetrieben und zukunftsfähig zu sein – doch die IT und das Business verhaken sich in endlosen Abstimmungen.
Oder da ist das Softwareunternehmen, das in der Skalierungsphase plötzlich an seiner eigenen Komplexität scheitert: Prozesse, die einst Wachstum ermöglichten, bremsen nun Innovation aus.

Die Programme für «Transformation», «Change» oder «Next Level Growth» sind meist sorgfältig geplant, methodisch sauber – und trotzdem gelingt der Wandel nicht.

Der Grund liegt oft in vier Aspekten:
1. existierende Entwicklungskultur einer Firma
2. unpassende Veränderungsstrategie
3. Vernachlässigung von Best Practices
4. Übersehen der individuellen Entwicklung von Schlüsselpersonen.
Darum werden diese vier Themen im Folgenden beleuchtet.

Jede Organisation hat eine dominante «Entwicklungskultur», ein tief verankertes Muster, wie sie mit Wachstum, Lernen und Veränderung umgeht.
Diese Kultur bestimmt, was im Change möglich ist – und was nicht.

Die Organisationspsychologen Friedrich Glasl und Bernard Lievegoed unterscheiden vier grundlegende Entwicklungskulturen. Keine davon ist «richtig» oder «falsch», entsprechen aber oft der Entwicklungsphase eines Unternehmens und sie prägen das Verhalten im Change fundamental.

Familien- und Clankultur – Sicherheit durch Nähe

In Familien- und Clankulturen herrscht Loyalität, persönlicher Zusammenhalt und Fürsorge. Entscheidungen werden im Kreis vertrauter Personen getroffen, Veränderungen in diesem Rahmen besprochen, Konflikte oft indirekt bearbeitet.
Stärken: Hohe Identifikation, Stabilität, Zusammenhalt.
Risiken: Veränderung wird emotional erlebt und kann schnell als Bedrohung empfunden werden. Wandel gelingt nur, wenn Vertrauen und Beziehungen erhalten bleiben.

Dissoziationskultur – Kontrolle durch Distanz

Hier dominieren Regeln, Prozesse und Hierarchien. Verantwortung ist klar verteilt, Emotionen werden getrennt vom Geschäftlichen behandelt.
Stärken: Verlässlichkeit, Struktur, klare Zuständigkeiten.
Risiken: Veränderungen werden formal abgehandelt, aber innerlich nicht angenommen. Innovation bleibt oberflächlich.

Organismuskultur – Entwicklung durch Lernen

Organisationen dieser Art verstehen sich als lernende Systeme. Reflexion, Feedback und Selbststeuerung sind Teil der DNA.
Stärken: Anpassungsfähigkeit, Selbstorganisation, hohe Resilienz.
Risiken: Gefahr der Überreflexion – alles wird diskutiert, wenig entschieden.

Netzwerkkultur – Energie durch Verbundenheit

Hier steht das gemeinsame Ziel im Zentrum. Macht ist verteilt, Wissen teilt sich schnell, Kooperation entsteht organisch, auch über Organisationsgrenzen hinweg.
Stärken: Agilität, Geschwindigkeit, Motivation.
Risiken: Fehlende klare Führung kann zu Orientierungslosigkeit führen.

Kommentar zu SW- und High-Tech-Organisationen

In (den eher jungen) Software- und High-Tech-Firmen erleben wir oft Familien/Clan- und Organismuskulturen. Die «Familie» respektive «der Clan» ist ein eingeschworener Verbund von Freund:innen, die sich schon sehr lange kennen und vertrauen.
Wohingegen wir in der (oftmals reiferen) Finanzindustrie oft eine starke Dissoziationskultur erleben - nicht zuletzt aufgrund der Regulierung durch die Behörden.
Das kann in gemeinsamen Projekten zu einem «Kulturschock» führen. Ob dieser als Chance genutzt wird, um das Beste aus beiden Welten zu kombinieren oder ob dadurch der Change nicht in Schwung kommt, hängt entscheidend vom Umgang damit ab.

Die Entwicklungskultur bestimmt, wie die Organisation mit Wachstum, Lernen und Veränderung umgeht. Sie legt somit auch fest, welche der im folgenden vorgestellten Veränderungsstrategien erfolgsversprechend sind.

Veränderung kann auf unterschiedliche Weisen erfolgen. Glasl / Lievegoed beschreiben vier archetypische Strategien – von spontanem Wildwuchs bis zur systemischen Entwicklungsarbeit.

Wildwuchs – Veränderung durch Zufall

Ideen entstehen, Initiativen laufen an, Menschen probieren Neues aus – ohne übergeordneten Plan.
Das funktioniert in frühen Wachstumsphasen erstaunlich gut, solange Energie und Pioniergeist vorhanden sind. Doch sobald Strukturen und geregelte Prozesse notwendig sind, droht der Wildwuchs in Chaos zu kippen.
Erfolgsfaktor: Bewusstes Zulassen von Experimenten, aber rechtzeitig Professionalisierung und Richtung geben.

Rationale Strategie – Veränderung durch Expertise

Experten entwickeln ein Konzept, das dann top-down ausgerollt wird.
Das ist effizient, wenn die Betroffenheit moderat ist – etwa bei Prozessoptimierungen. Und die Komplexität darf nicht zu hoch sein, in dem Sinne, dass eine zentral designte Lösung lokal ausgerollt werden kann. In stark verteilten Organisationen ist das meist nicht gegeben.
Erfolgsfaktor: Kommunikation und Sinnstiftung müssen den rationalen Kern ergänzen und Involvement erzeugen.

Machtstrategie – Veränderung durch Durchsetzung

Einflussreiche Akteure entscheiden, was gilt – und setzen es durch.
Diese Strategie eignet sich insbesondere in Krisen. Sie erzeugt aber oft innere Kündigung und verdeckten Widerstand.
Erfolgsfaktor: Machtstrategien nur situativ einsetzen – und danach gezielt wieder Partizipation herstellen.
In Technologie-Organisationen kann immer wieder eine «Machstrategie von unten» beo-bachtet werden. Die wesentlichen Veränderungen werden durch unverzichtbare Spezialisten und langjährige Schlüsselmitarbeitende bestimmt und initiiert, das hierarchische Management «nickt ab».

Entwicklungsstrategie – Veränderung durch Beteiligung

Hier werden Betroffene aktiv einbezogen. Veränderung wird als gemeinsamer Lernprozess gestaltet.
Retros in agilen Frameworks sind ein verbreitetes Beispiel, in welchen die kontinuierliche Entwicklung der Organisation angestrebt wird.
Entwicklungsstrategien brauchen mehr Zeit, schaffen aber nachhaltige Wirkung, weil Menschen das mittragen, was sie mitgestaltet haben.
Erfolgsfaktor: Konsequente Haltung des «gemeinsamen Wachsens», gepaart mit klarer Führungsverantwortung.

Kommentar zu SW- und High-Tech-Organisationen

Erfolgreicher Change erfordert die bewusste Wahl der Strategie – und oft auch eine Kombination der vorgestellten Archetypen. In technologischen Organisationen hat sich ein hybrides Vorgehen bewährt: Rational im Design, partizipativ in der Umsetzung, konsequent in der Führung.

Wenn Veränderung erfolgreich sein soll, muss die Veränderungsstrategie zur vorherrschenden Entwicklungskultur passen. Wer versucht, eine Machtstrategie in einer Familienkultur umzusetzen oder Selbstorganisation in einer Dissoziationskultur zu erzwingen, produziert Widerstand. Erfolgreicher Change beginnt mit der Diagnose: Wie funktioniert diese Organisation?

Entwicklungsstrategien sind en vogue, haben aber ihre klaren Grenzen, nämlich dort, wo die Änderungen zu radikal sind, als dass sie von innen herbeigeführt werden.

Der Harvard-Professor John Kotter hat mit seinen «8 Steps of Change» eines der meistzitierten Modelle der modernen Managementliteratur geschaffen. Es ist kein Rezept, sondern ein Erfahrungswissen aus Hunderten von Transformationen.
Jeder Schritt adressiert eine typische Schwachstelle in Veränderungsprozessen.

Step 1: Dringlichkeit erzeugen
Veränderung beginnt mit Energie. Ohne das Gefühl, dass Handlungsbedarf besteht, bleibt alles beim Alten.
Praxis: Zeigen Sie die Konsequenzen des Nicht-Handelns auf. Daten allein reichen nicht – Emotionen müssen spürbar werden.

Step 2: Führungskoalition bilden
Veränderung braucht ein starkes und mächtiges Kernteam, das den Wandel trägt.
Praxis: Wählen Sie Meinungsführer, nicht nur Hierarchen. Unterschiedliche Perspektiven erzeugen Glaubwürdigkeit.

Step 3: Vision und Strategie entwickeln
Die Vision gibt Orientierung, die gute Strategie zeigt den glaubwürdigen Weg.
Praxis: Eine gute Vision ist einfach, bildhaft und anschlussfähig. Sie muss Energie freisetzen – ein PowerPoint-Statement genügt nicht.

Step 4: Die Vision kommunizieren
Kommunikation ist nicht «Information», sondern wiederholte, glaubwürdige Übersetzung in Alltagssituationen.
Praxis: Führungskräfte müssen als «Chief Explainers» agieren. Konkrete Entscheide und sichtbares Verhalten müssen die Vision verkörpern.

Step 5: Hindernisse beseitigen
Strukturen, Prozesse oder Personen, die Veränderung blockieren, müssen adressiert werden – klar und fair.
Praxis: Empowerment statt Mikromanagement. Verantwortung dahin geben, wo die Kompetenz liegt. Alte Zöpfe konsequent abschneiden, wenn sie dem gewollten Change im Wege stehen.

Step 6: Kurzfristige Erfolge sichtbar machen
Erfolgserlebnisse sind Treibstoff für den langen Weg.
Praxis: Planen Sie bewusst «early wins», die messbar und symbolisch bedeutsam sind.

Step 7: Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen einleiten
Nach dem ersten Erfolg droht Selbstzufriedenheit. Jetzt gilt es, den Schwung zu nutzen.
Praxis: Nutzen Sie den Momentum-Effekt. Jeder sichtbare Fortschritt schafft Legitimität für den nächsten Schritt.

Step 8: Veränderungen in der Kultur verankern
Erst wenn neue Verhaltensmuster selbstverständlich geworden sind, ist der Change gelungen.
Praxis: Feiern Sie nicht das Projektende, sondern den Beginn einer neuen Normalität.

Kommentar zu SW- und High-Tech-Organisationen

Jeder der 8 Steps hat seine Wichtigkeit im Kontext von SW- und Technologieorganisationen. Die regelmässige Überprüfung der eigenen Umsetzung mit den obigen Best Practices lohnt sich, um die wichtigsten Umsetzungstugenden nicht aus den Augen zu verlieren.
In Technologieorganisationen kann oft beobachtet werden, dass die Bedeutung der kulturellen Arbeit unterschätzt wird und Wandel als technisches Projekt behandelt wird.

Während Organisationen durch Programme, Prozesse und Governance gesteuert werden, verlaufen die persönlichen Veränderungsprozesse individuell.
In Software- und High-Tech Organisationen können einige wenige Schlüsselpersonen einen überragend hohen Einfluss auf die Performance der Gesamtorganisation haben. Es ist daher für den Change von essentieller Bedeutung, dass diese Personen gut mitgenommen werden.
Der niederländische Psychologe Claes Janssen hat das Modell des «House of Change» entwickelt. Gemäss diesem durchläuft jede:r Betroffene vier Zimmer, im eigenem Tempo und mit eigenen Mustern.

Zimmer der Zufriedenheit

Hier ist die Welt in Ordnung. Routinen funktionieren, Rollen sind klar, das Selbstbild stabil.
Change wirkt hier wie eine Störung.

Zimmer der Ablehnung

Widerstand entsteht. «Warum sollen wir das ändern? Es läuft doch gut.»
Diese Phase ist normal und notwendig – sie schützt die Identität.

Zimmer der Verwirrung

Altes trägt nicht mehr, Neues ist noch nicht vertraut. Unsicherheit, Angst und Konflikte sind typisch.
Hier entscheidet sich, ob die Organisation mit ihrem Change durchhält oder in alte Muster zurückfällt.

Zimmer der Erneuerung

Neue Einsichten reifen, Experimente gelingen, Energie kehrt zurück.
Jetzt beginnt echter Wandel zu greifen – und das Lernen verstetigt sich.

Kommentar zu SW- und High-Tech-Organisationen

Führung bedeutet unter diesem Gesichtspunkt Emotionen, Irritation und individuellem Lernen Raum zu geben. Wer diese Dynamik ignoriert, riskiert Schlüsselpersonen auf dem Weg zu verlieren.
In Technologie-Organisationen mit ihren hochqualifizierten, auf dem Jobmarkt begehrten, Mitarbeitenden verlassen Key-Player und High-Performer das Unternehmen, wenn der Change nicht zu ihrer persönlichen Entwicklung passt. Andere Mitarbeitende begeben sich in die innere Kündigung.

Der erfolgreiche Wandel beginnt mit dem Verstehen der vorliegenden Entwicklungskultur. In Software- und Technologiefirmen finden wir oft Familien/Clan- und Organismus-Kulturen.
Die gewählte Veränderungsstrategie muss zur Entwicklungskultur passen, damit das Veränderungsprojekt greifen kann.

In Tech- und Software-Organisationen empfiehlt sich ein hybrider Ansatz, welcher eher rational im Design und partizipativ in der Umsetzung ist.
Je tiefgreifender der Change, desto weniger kann einerseits darauf gesetzt werden, dass er von innen, selbstorganisiert initiiert wird – andererseits muss er in der Umsetzung partizipativ durchgeführt werden, damit er nicht lediglich proforma stattfindet.

Wenn Firmen mit unterschiedlichen Entwicklungskulturen gemeinsam ein grosses Projekt durchführen (zum Beispiel eine eher junge Software-Firma und ein Finanzinstitut), dann liegen unterschiedliche Entwicklungskulturen vor. Das kann eine Chance für den angestrebten kulturellen Wandel sein, birgt aber auch die Gefahr, dass sich die Kulturen blockieren.

Das Handwerk der Umsetzung ist anspruchsvoll. Alle 8 Steps von Porter haben in Technologie-Organisationen ihre Relevanz.

Die Führungskräfte sollten darauf achten, dass das Projekt nicht rein technisch abgewickelt wird, sondern die emotionale und kulturelle Ebene ebenfalls gestaltet wird.

Schlüsselpersonen haben in Technologie-Organisationen einen sehr grossen Einfluss auf die Performance. Ihre individuelle Entwicklung muss daher von den Vorgesetzten berücksichtigt werden. Das House-of-change ist ein gutes Modell, um zu verstehen, wo das Individuum steht.
Je besser Entwicklungskultur, Veränderungsstrategie, Best-Practices und die individuelle Entwicklung der Schlüsselpersonen aufeinander abgestimmt sind, desto weniger harzt die Umsetzung.

Jeder Veränderungsprozess greift in die Identität der Beteiligten ein. Es stellen sich Fragen, wie zum Beispiel:
Wer bin ich, wenn sich meine Rolle verändert?
Was bleibt von meinem bisherigen Erfolg, wenn das Alte nicht mehr zählt?

Solche Fragen sind zentral – und sie entscheiden, ob Wandel bei den einzelnen Mitarbeitenden und insbesondere bei den Schlüsselpersonen als Chance oder als Bedrohung erlebt wird.
Der nächste Deep Dive wird genau darauf eingehen.