Deeper Dive
Bleiben oder Gehen?
Man kennt es von sich selbst – oder beobachtet es bei Kolleg:innen und Keyplayern:
Eigentlich haben wir für die eigene Aufgabe immer gebrannt. Doch irgendwann ist das Feuer weg. Bestenfalls glimmt noch ein kleines Flämmchen. Woran liegt das?
Unsere individuellen Wünsche, Fähigkeiten, Wertvorstellungen, Erfahrungen und Neigungen machen uns als Persönlichkeit aus. Diese bringen wir in eine Aufgabe mit.
Was die konkrete Führungsaufgabe (Rolle) verlangt, wird dagegen durch die Erwartungen von Vorgesetzten, Kund:innen, Mitarbeitenden, Eigentümer:innen und Kolleg:innen bestimmt.
Passen Persönlichkeit und Anforderungen der Rolle gut zusammen, wirkt dies motivierend. Veränderungen können diese Passung beeinträchtigen – oder ganz auflösen.
Ein systematischer Blick auf die Passung von Persönlichkeit und Rolle schafft Klarheit und eröffnet Handlungsmöglichkeiten, wenn die Motivation verloren gegangen ist.
Dieser Deeper Dive beleuchtet die eigene Motivation im Spannungsfeld zwischen den Erwartungen an eine Rolle und den persönlichen Motivatoren. Anhand eines konkreten Beispiels zeigt er, wie man mit Motivationskrisen handelnd umgehen kann.
Er basiert auf meiner persönlichen Erfahrung als Führungskraft und Executive-Coach in Software- und High-Tech-Organisationen.
Das unwiderstehliche Angebot
Sie haben Herzblut, Geld und viel Zeit in ihr Unternehmen investiert und sich einen Namen geschaffen. Plötzlich liegt ein Übernahmeangebot auf dem Tisch.
Wie gehen Sie vor, um das Angebot wirklich zu verstehen - und sich nicht von den Zahlen blenden zu lassen?
Die Beurteilung sollte ganzheitlich erfolgen und vier Blickwinkel umfassen:
1. Industrielle Logik, 2. Kaufpreis, 3. Vorgesehene Integration, 4. Persönliche Pläne.
Der Kaufpreis sollte konsequent in seine Bestandteile zerlegt werden: Cash versus Aktien, garantierte versus erfolgsabhängige Komponenten.
Der persönliche finanzielle Gewinn sollte mit dem Standalone-Szenario verglichen werden
Dieser Deeper Dive zeigt, wie Unternehmer:innen von Software- und High-Tech-Unternehmen ein Übernahmeangebot in einer ersten Runde beurteilen können. Er basiert auf meiner eigenen Erfahrung als Unternehmer und Verwaltungsrat – sowohl auf Verkäufer- als auch auf Käuferseite.
Weil dem Kaufpreis in dieser Situation besonderes Gewicht zukommt, enthält der Beitrag zudem ein konkretes Vorgehen für die Analyse des finanziellen Angebots.
Was ist jetzt wieder los?
Wir kennen die Situation. Es gibt Unstimmigkeiten und die Perfomance leidet. Die ergriffenen Massnahmen wirken jedoch zuwenig und es ist undurchsichtig, worum es wirklich geht.
Wie soll man vorgehen?
In Software und High-Tech-Organisationen herrscht oft eine Wechselwirkung aus sachlichen, organisatorischen und zwischenmenschlichen Ebenen.
Die systematische Konfliktdiagnose analysiert sieben verschiedene Ebenen einer Situation.
Sie liefert dadurch eine 360°-Sicht und dient so als hervorragender erster Schritt bei der Behandlung eines Konfliktes.
Der vorliegende Deeper Dive erläutert dieses Werkzeug und meine wichtigsten persönlichen Erfahrungen damit.
Mergers & Acquisitions für Unternehmer:innen
Software- und High-Tech-Unternehmer:innen kommen früher oder später mit dem Thema M&A (Mergers & Acquisitions) in Berührung. Sie werden entweder mit einem Angebot angesprochen oder sie gelangen zur Erkenntnis, dass ein Zusammengehen mit einer anderen Firma sinnvoll wäre.
Wie steuern Unternehmer:innen diesen Prozess in ihrem Sinn?
Ein M&A-Prozess lässt sich in fünf aufeinanderfolgende Phasen gliedern. Jede Phase hat ihre eigenen Fragestellungen und klaren Resultate.
Diese Resultate ermöglichen es, zu beurteilen, ob sich der Prozess lohnt - und zu entscheiden, ob sie weitergehen, pausieren oder abbrechen wollen.
In Software und High-Tech entscheiden folgende Punkte, ob eine Transaktion am Ende befriedigend ist: 1. eine gute Balance zwischen Fantasie und harten Fakten; 2. das Commitment von Keyplayern; 3. eine professionelle Post-Merger-Integration.
Der vorliegende Deeper Dive erläutert den M&A-Prozess und zeigt, worauf Software- und High-Tech-Unternehmende besonders achten sollten.
Wenn die Performance sinkt...
Meetings ziehen sich, Diskussionen drehen sich im Kreis und jeder Entscheid scheint neue Widerstände zu erzeugen. Niemand agiert offen destruktiv – und doch wird die Energie der Teams vollständig absorbiert. Was läuft hier?
Häufig liegt ein verdeckter Konflikt vor. Anstatt Lösungen zu suchen, wird im Hintergrund um Einfluss, Anerkennung, Budgets und Macht gerungen.
In Organisationen werden Auseinandersetzungen oft verdeckt ausgetragen – über endlose, vermeintlich sachliche Diskussionen. Solche Konflikte können regelrecht lähmen.
Wer verdeckte Konflikte aufdeckt und adressiert, stellt die Handlungsfähigkeit und damit die Performance wieder her.
Perspektivenwechsel, ein Set von Schlüsselfragen und ein klares Vorgehen sind die Werkzeuge für Führungskräfte.
Der vorliegende Deeper Dive beleuchtet verdeckte Konflikte, insbesondere in High-Tech- und Software-Organisationen. Er zeigt, wie man sie erkennt – und wie man sie angeht.
Wenn niemand das Problem sieht...
Die Sache ist eigentlich völlig klar. Alle Argumente sind auf Ihrer Seite. Trotzdem werden Sie nicht verstanden.
Was ist der Grund?
1. Realität ist nichts Objektives, sondern ein individuelles Konstrukt.
2. Menschen kreieren die Realität, auf Basis ihres aktuellen Befindens, aus ihren Sinneseindrücken und aus ihren bisherigen Erfahrungen.
3. Die anderen kreieren sich ihre eigene, oft unterschiedliche Realität.
4. Das führt zu Unverständnis und Konflikten. Insbesondere wenn alle ihre Realität für die einzig Wahre halten.
Wenn Führungskräfte diese unterschiedlichen Wirklichkeiten sichtbar machen, legen sie die Basis für eine zielführende sachliche Diskussion.
Der vorliegende Deeper Dive beleuchtet den Aspekt der Wirklichkeitskonstruktion in der Zusammenarbeit – insbesondere in High-Tech- und Software-Organisationen im permanenten Wandel – und zeigt anhand eines Fallbeispiels einen pragmatischen Umgang damit auf.
Wenn die Besten gehen...
Das Projekt läuft, die Organisation steht, Rollen und Verantwortung sind geklärt, die strategische Linie ist nachvollziehbar.
Und jetzt gehen ausgerechnet die Leistungsträger:innen. Warum?
Keyplayer von Software- und High-Tech-Organisationen beziehen einen wesentlichen Teil ihrer Identität aus der Arbeit.
Wird in ihrer Wahrnehmung das Bisherige entwertet, können Keyplayer das auf ihre Person beziehen. Ihr Commitment kippt dann in Rückzug, innere Kündigung oder Abgang.
Führungskräfte können dem mit gezielten Massnahmen entgegenwirken und so die Besten in der Organisation halten.
Der vorliegende Deeper Dive beleuchtet den Aspekt der Identität in der Führung, insbesondere in High-Tech- und Software-Organisationen im konstanten Wandel und zeigt den richtigen Umgang damit auf.
Change? Done. Performace? Gone!
Technologieorganisationen stehen kontinuierlich unter Veränderungsdruck. Am Ende des Changes ist die Performance jedoch oft unbefriedigend. Die erforderliche Hochleistungsorganisation ist nicht entstanden.
Die Veränderung hat nur teilweise oder pro forma stattgefunden und viele Mitarbeitende sind in ihren alten Mustern und Rollen zurückgenlieben.
Das kann viele Ursachen haben.
Dieser Deeper Dive widmet sich vier grundlegenden Aspekten für den erfolgreichen Change von Software-Häusern, IT-Organisationen und High-Tech Firmen.
- Entwicklungskultur: wie eine Organisation Veränderungen lebt
- Veränderungsstrategie: wie der Change angegangen werden kann
- Best Practices: damit die Umsetzung gelingt
- Individuelle Entwicklung der Schlüsselpersonen: die Sicht der Einzelnen
Es werden die Grundlagen von F. Glasl, B. Lievegoed, J. Kotter und C. Janssen beschrieben, sowie deren spezifische Bedeutung für Change in Technologie-Organisationen aufgezeigt.
Der Deeper-Dive basiert auf meinen eigenen Erfahrungen als Unternehmer, Verwaltungsrat und Berater sowie vielen Gesprächen mit Führungskräften aus der Tech- und Finanzindustrie in den letzten Jahren
IT-Grossprojekte "on time" und "in budget": Die 9 Essentials der Planung und Steuerung
Damit grosse SW-Projekte «on time» und «in budget» gelingen, sind 9 Essentials bei der Planung und der Steuerung zu beachten. Sie gelten unabhängig von Projekt-Methodik und Delivery-Modell. Das zeigt die Erfahrung in sehr grossen und komplexen IT-Vorhaben in der Finanzindustrie. Sind Projekte zu spät oder zu teuer, kann die Nichtbeachtung der Essentials praktisch immer beobachtet werden.
