Mergers & Acquisitions für Unternehmer:innen
Der M&A-Prozess lässt sich in fünf aufeinanderfolgende Phasen gliedern.
Jede dieser Phasen führt zu Schlüsselresultaten, auf deren Basis ein aktiver Entscheid ansteht, den Prozess weiterzuführen, zu pausieren oder abzubrechen.
Phase 1: Identifikation Target
Am Anfang steht die Identifikation möglicher Targets. Potenzielle Unternehmen werden auf Basis von Netzwerk, Marktbeobachtung und Research identifiziert, priorisiert und erstmalig kontaktiert. Bereits in dieser Phase geht es darum, die strategische Passung und die grundsätzliche Transaktionsfähigkeit einzuschätzen.
Resultat: Liste strategisch passender Targets; diese bekunden ebenfalls Interesse, in den Prozess einzutreten.
Phase 2: mögliches Zusammengehen beschreiben -> Letter of Intent (LOI)
Die beiden Unternehmen erarbeiten
a.) einen gemeinsamen Business Plan, der beschreibt, wie sie künftig agieren wollen und weshalb sie erfolgreich sein werden (Produkte/Services, Marktbearbeitung, Organisation, Erträge) und
b.) wie die künftigen Besitzverhältnisse geregelt wären und welche Entschädigungen fliessen würden.
Zudem erstellen sie eine unverbindliche Absichtserklärung (LOI), die in der Regel Exklusivität für einen begrenzten Zeitraum festlegt - als Grundlage für eine vertiefte Prüfung sowie die Sicherstellung der Finanzierung.
Resultate: Business Plan und Letter of Intent
Phase 3: Prüfung: Due Dilligence
Mit dem Business Plan ist das Vorhaben konkret. Jetzt ist eine hieb- und stichfeste Prüfung aller Angaben und Annahmen notwendig.
Mit dem LOI ist die Absicht genügend verbindlich, dass sich externe Kosten rechtfertigen lassen.
Die bisherigen gegenseitigen Angaben werden jetzt fundiert auf Wahrheitsgehalt und Rechtmässigkeit geprüft; verschwiegene Risiken werden gesucht und angenommene Chancen validiert.
Dazu werden umfangreiche Unterlagen vertraulich bereitgestellt (Dataroom). Steuerliche und weitere regulatorische Implikationen werden geprüft. Vertragsinhalte (zuhanden Phase 4) werden vorbereitet.
Resultate: Dataroom, Prüfberichte, Vertragsbestandteile.
Phase 4: Vertrag (SPA) und Vollzug (Signing, Closing)
Fällt die Due Diligence positiv aus, kann nun rechtlich verbindlich geregelt werden, wer zu welchen Konditionen welche Anteile an welchen Firmen erwirbt (SPA, Share Purchase Agreement). Die Verträge werden anschliessend unterzeichnet (signing), und die Transaktion wird zum definierten Zeitpunkt vollzogen (closing).
Resultate: unterzeichnete Verträge; erworbe-ne Anteile, geflossene Gelder
Phase 5: Post Merger Integration
Den Abschluss bildet die Umsetzung, oft als Post-Merger-Integration (PMI) bezeichnet.
Beginnend mit der internen und externen Kommunikation umfasst diese Phase die An-passung von Strukturen und Prozessen sowie die gemeinsame Marktbearbeitung, Produktentwicklung und Kundenbetreuung.
Meist ist diese Phase die entscheidende und sollte als professionelles Changeprojekt angegangen werden.
Resultate: neue, funktionierende Strukturen und Prozesse
Aus den M&A-Prozessen im Software- und High-Tech-Umfeld, die ich als Verkäufer, Käu-fer oder Berater erlebt habe, haben sich die folgenden Good Practices herausgeschält:
1. Eintritt neue Phase bewusst entscheiden
Unternehmer:innen sehen sich meist mit weitreichenden Fragestellungen konfrontiert, die ausserhalb ihrer eigentlichen Ausbildung und Erfahrung liegen. Diese thematische Breite birgt die Gefahr, den Überblick zu verlieren.
Bewährt hat sich deshalb ein einfaches Prinzip: Die Resultate einer Phase sind sauber zu erarbeiten.
Am Ende der Phase wird, basierend auf den Resultaten entschieden, ob der Prozess weitergeführt, pausiert oder abgebrochen werden soll.
Solange kein verbindlicher Vertrag unterzeich-net ist, bleibt ein Abbruch möglich. Von dieser Option sollte man, wenn angezeigt, auch Ge-brauch machen.
2. Im Zweifel nicht
Bei Transaktionen, welche sich nicht wie gewünscht entwickelten, konnte rückblickend festgestellt werden, dass schon länger Zweifel herrschten. Für den Entscheid weiter zu gehen gilt daher eine schlichte, aber oft kluge Regel: im Zweifelsfall nicht!
3. Keyplayer sind Teil des Unternehmenwertes
Der Wert von Software- und High-Tech-Unternehmen liegt zu einem wesentlichen Teil im vorhandenen Know-how. Dieses befindet sich immer auch in den Köpfen jener Mitarbeitenden, die Produkte, Architektur, Kundenbeziehungen und Delivery substanziell prägen.
Erfolgreiche Transaktionen tragen diesem Umstand Rechnung. Sie stellen sicher, dass diese Schlüsselpersonen an Bord bleiben — und dass sie die neue Perspektive wirklich mittragen.
4. Phantasie vs. Fakten / Vertrauen vs. Kontrolle
Meine Erfahrung hat gezeigt, dass es notwendig ist, in Phase 2 den Angaben der Gegenseite grundsätzlich Glauben zu schenken.
In einer Atmosphäre des Misstrauens und der Kontrolle entstehen keine bahnbrechende Kooperations- und Partnerschaftsideen.
Gelingt das - warum auch immer - nicht, sollte der Prozess beendet werden.
Weil jedoch gerade in der Software- und High-Tech-Industrie die Gefahr real ist, auf gut inszenierte Versprechen hereinzufallen, ist es umso wichtiger in Phase 3 eine Due Diligence durchzuführen, die diesen Namen auch wirklich verdient.
Entscheidend ist ein Dataroom, der die branchentypischen Artefakte vollständig und in prüfbarer Qualität enthält. Ebenso unverzichtbar ist die Bereitschaft, für die Prüfung die notwendigen Spezialist:innen beizuziehen
5. Post-Merger Integration kreiert den erwarteten Erfolg
Nach Signing und Kommunikation ist die Versuchung gross, den Deal bereits als Erfolg zu verbuchen. Genau an diesem Punkt beginnt jedoch die eigentliche Arbeit.
Erst in der Umsetzung zeigt sich, ob aus einer Transaktion tatsächlich Wert entsteht: in der Führung des Wandels, im Zusammenführen von Menschen, Strukturen und Arbeitsweisen sowie in der disziplinierten Realisierung des gemeinsamen Vorhabens.
Ich begleite und unterstütze Unternehmer:innen in M&A-Prozessen, insbesondere in der Software- und High-Tech-Industrie.
