Was ist jetzt wieder los?

In der systematischen Konfliktdiagnose werden sachliche, organisatorische und zwischenmenschliche Ebenen betrachtet:

Ebene 1: Inhalt
Um welche Streitfragen geht es? 
Meist liegen neben dem offiziell benannten Inhalt weitere Themen unter der Oberfläche. Scheinbar widersprüchliches Verhalten, ungewöhnlich starke Emotionalität, eine Diskussion, die sich trotz Klärung immer wieder neu entzündet, sind typische Hinweise.

Ebene 2: Auswirkungen
Welche Folgen hat der Konflikt? Was geschieht, wenn wir nichts tun? Was ist das Schlimmste, das passieren kann?

Ebene 3: Entstehungsgeschichte
Wie ist der Konflikt entstanden? Welche Ereignisse, Entscheidungen oder Kommunikationsmuster haben ihn genährt?
Oft spielen Entscheide oder Ereignisse aus der Vergangenheit eine wichtige Rolle.

Ebene 4: Personen
Wer ist direkt oder indirekt beteiligt? Wer profitiert, wer verliert? Wer spricht für sich selbst, für eine Rolle, ein Team, eine Hierarchiestufe?
Welche Lernerfahrungen und Wertesysteme prägen die Beteiligten? (Ausbildung, kultureller Hintergrund, berufliche Sozialisation, Herkunft aus unterschiedlichen Unternehmen).

Ebene 5: Externe Einflüsse/Bühnen
Welche äusseren Umstände beeinflussen den Konflikt? wirken (vermutete) Sachzwänge?
Vor welchen Zuschauenden, wird der Konflikt ausgetragen? 
Nicht jeder Konflikt richtet sich nur an die direkten Beteiligten. Manchmal wird vor Publikum verhandelt: gegenüber Management, Teams, Peers.

Ebene 6: Dynamik
Auf welcher Eskalationsstufe befindet sich der Konflikt? Welche Stufen wurden durch wen initiiert?
Wird Kommunikation selektiv, sarkastisch oder zynisch? Wird bereits Schaden zugefügt?
Die Dynamik entscheidet darüber, ob ein Konflikt noch mit Führung, Moderation und Klärung bearbeitbar ist — oder ob es robustere Interventionen braucht.

Ebene 7: Bisherige Lösungsversuche
Was wurde bereits unternommen? Wer hat moderiert, vermittelt oder entschieden? Warum war dies nicht erfolgreich? 
Frühere Ansätze adressierten möglicherweise lediglich Symptome, nicht aber die darunterliegenden Motive und die unausgesprochenen Inhalte. 
Sie beruhigen die Lage kurzfristig, verändern jedoch nicht die Logik, aus der der Konflikt entsteht.

1. 7 Ebenen systematisch durchgehen
Die Führungskraft geht die Fragen der sieben Ebenen systematisch durch (allein mit einem A3-Blatt im Querformat oder in einem kleinen Team am Whiteboard).

Es ergeben sich zahlreiche Hypothesen, was tatsächlich «los sein könnte». 

2. Hypothesen validieren
Die Führungskraft geht den interessantesten Hypothesen nach, überprüft sie und iteriert.

Entscheidend ist nicht die perfekte erste Diagnose, sondern die strukturierte Annäherung an die wichtigen Ebenen und Wechselwirkungen.

Als CEO, CTO, PL in sehr grossen Programmen und als Executive Coach bin ich den folgenden Sachverhalten immer wieder begegnet.

1. Inhalt: verdeckter Konflikt
Technische Diskussionen werden nicht selten genutzt, um eigentlich andere Ziele zu verfolgen: Einfluss sichern, Macht ausüben, eigenen Aufwand vermeiden oder frühere Entscheidungen verteidigen.
Bei lähmenden Diskussionen über Architektur, Methoden oder Technologie-Stacks habe ich dies häufig beobachtet. 

Die Sachfrage ist dann real, aber sie ist nicht die ganze Frage.

Ich empfehle Führungskräften, sich dann vorübergehend von der Sachdiskussion zu lösen und sich stattdessen zu fragen: Wäre das Verhalten der Beteiligten besonders sinnvoll, wenn es eigentlich um ein anderes Thema ginge? Und welches nicht-technische Thema wäre das?

2. Entstehungsgeschichte: Ressentiments
Mehr als einmal habe ich erlebt, dass in technischen Diskussionen eine negative Emotionalität herrschte, die sich durch die aktuelle Fragestellung nicht erklären liess.
Sie zeigte sich etwa in aktiv gehässigem Argumentieren, in passivem Mauern oder in einer auffälligen Weigerung, naheliegende Kompromisse überhaupt zu prüfen.

Geht man dann in der Entstehungsgeschichte zurück, stösst man oft auf alte (Fehl)entscheide. Sie haben bei Beteiligten Frust, Kränkungen oder erheblichen Stress verursacht.
Diese Erfahrungen stehen später erneut im Raum, oft unausgesprochen. Sie blockieren konstruktives Verhalten.

3. Personen: Gefühlte Entwertung
Die Software- und High-Tech-Branche entwickelt sich rasant. Was gestern als professioneller Standard galt, ist morgen überholt.
Das kann neben Ermüdung und Überforderung zu gefühlter Entwertung bisheriger Leistung führen. Daraus entsteht nicht selten aktives oder passives Blockieren.
Als Führungskraft können wir den Mitarbeitenden nicht ersparen, sich fachlich à jour zu halten. Wir können jedoch bisherige Leistung anerkennen und geleichzeitig einfordern, notwendige Veränderungen als solche anzuerkennen und das Blockieren aufzugeben.

4. Zwischenmenschliche Ebene beachten – ohne „Gschpührschmi  Fühlschmi“
In Konflikten spielt die zwischenmenschliche Ebene eine erhebliche Rolle.
Wir Ingenieure tun uns mit dieser Ebene manchmal schwer. Sie wirkt unscharf, emotional, manchmal auch wenig professionell. Gerade deshalb wird sie in technologiegetriebenen Organisationen oft unterschätzt.
Die systematische Konfliktdiagnose ist ein gutes Werkzeug, um die zwischenmenschliche Dimension der Zusammenarbeit zu erfassen, ohne ins Psychologisieren abzugleiten. Sie macht sichtbar, wo Handlungsfelder liegen und wo Interventionen sinnvoll sein könnten.
Wichtig ist, in der anschliessenden Bearbeitung nicht in diffuse Befindlichkeitsarbeit zu verfallen.
Ebenso wichtig ist aber, zu erkennen, wo eine Intervention auf der zwischenmenschlichen Ebene notwendig ist