Wenn niemand das Problem sieht...

Wenn im Alltag von Realität oder Wirklichkeit die Rede ist, gehen wir meist davon aus, sie sei objektiv – und sie werde von anderen geteilt, sofern wir nur ausreichend erklären und die andere Person bereit ist, genau hinzusehen.

Das ist ein Trugschluss. Denn das, was wir für die Wirklichkeit halten, ist die persönliche Konstruktion jedes Einzelnen.

Die Konstruktion der Wirklichkeit entsteht im Gehirn aus:

- der Verarbeitung von Sinneseindrücken

- vor dem Hintergrund vergangener Lernerfahrungen (z. B. Biografie, soziale Prägungen, wiederholte Erfolgs- und Misserfolgserlebnisse, vertraute Narrative, gelernte Kategorien)

- in Kombination mit dem Erleben der aktuellen Situation (aktuelle emotionale und körperliche Verfassung, Erwartungen, Machtverhältnisse).

Das erklärt, weshalb zwei Menschen dieselbe Situation erleben und dennoch zu unterschiedlichen „Realitäten“ gelangen: Jeder nimmt mit einer anderen Geschichte und einer anderen Gegenwart wahr, beurteilt – und stiftet für sich Sinn.

In meiner Tätigkeit als Unternehmer und Projektleiter erlebe ich vor allem drei  Situationstypen, in welchen unterschiedliche Wirklichkeiten regelmässig aufeinanderprallen:

Schnelle/günstige Lösung vs technische Schulden:

Gerade in der Softwareindustrie lässt sich rasch ein Prototyp erstellen. Ein grosser Teil der eigentlichen Produktkosten ist jedoch nicht an der Oberfläche sichtbar. Insbesondere wenn Wartbarkeit, Langlebigkeit und andere Non-Functional Requirements wichtig sind. (Pareto-Prinzip). 

Für Engineering-Mitarbeitende ist das nachvollziehbar; jede:r erfahrene Techniker:in hat es erlebt. 

Für Personen mit Budgetverantwortung wirkt es hingegen oft schlicht „zu teuer“. Die Übersetzung zwischen den Welten ist schwierig, weil die Zusammenhänge nicht unmittelbar erlebbar sind.

Prioritäten auf Management-Stufe vs Engineering-Ethos:

Nicht selten unterscheiden sich die Prioritäten des Managements grundlegend von den Massstäben, die ein:e Engineer:in an die eigene Arbeit anlegt. Aus (macht)politischen Gründen gelten oft Anforderungen oder Randbedingungen, die sich nicht mit den Prinzipien des «good engineering» vereinbaren lassen, nach denen die/der gute Engineer:in handelt.

Projekt vs Daily-Operations:

Sehr grosse Projekte – typischerweise Ereignisse, die nur alle 25 bis 30 Jahre stattfinden – folgen eigenen Gesetzmässigkeiten. Sie haben eher chaotische Phasen, vieles klärt sich erst im Verlauf. 
Eine etablierte Organisation ist demgegenüber eingespielt: Abläufe, Zuständigkeiten, Resultate und Genauigkeiten sind in hohem Mass vorhersagbar. Treffen beide Welten aufeinander, kann für Projektleute der Zustand «schon ziemlich gut» sein – während für das Daily Business «noch sehr, sehr viele Fehler» vorhanden sind, die Angst machen.

Im Rahmen einer sehr grossen mehrjährigen Kernsystemmigration, traten in den ersten Tagen verhältnismässig wenig Probleme auf, welche in den Fachabteilungen jedoch Mehrarbeit auslösten.
Die Fachabteilungen, gewohnt dass am Ende des Tages alle Arbeit erledigt war, reagierten irritiert, weil sie in den ersten Wochen nach der Migration Überstunden leisten mussten. 
Das Unverständnis auf beiden Seiten war gross – was rasch in unrealistische Forderungen seitens Fachbereichs und in Mauern seitens Projektes mündete.

1. Erlebte Wirklichkeit thematisieren 

Die Wirklichkeit ist ein individuelles Konstrukt. Zu Beginn eines weiteren Workshops baten wir daher beide Seiten, ihre aktuell erlebte Situation zu schildern – ohne in Vorwürfe zu verfallen.
Den Fachabteilungen wurde dadurch sehr schnell klar, dass ihre Arbeitsbelastung im Vergleich zum Projektteam beinahe rosig war. 
Umgekehrt wurde dem Projektteam rasch deutlich, wie belastend es für das Fachteam war, mit der Befürchtung zu leben, die Unstimmigkeiten könnten zunehmen und im grösseren Stil kundenrelevant werden.
Entscheidend war, dass beide Seiten ihr Erleben schilderten. So gleitete die Diskussion nicht in ein «Recht haben» ab. Die andere Seite konnte das zwar nur teilweise verstehen – dennoch blieb die eigene Sicht zunächst bestehen.

2. Glaubenssätze / Lernerfahrungen / gelernte Kategorien explizit machen

Das Gehirn erzeugt Wirklichkeit vor dem Hintergrund gemachter Lernerfahrungen, Überzeugungen und gelernter Ideale.
Wir achteten während der Schilderungen auf, oft nicht explizit ausgesprochene, Annahmen und notierten diese.
Wir machten dann diese möglichen Annahmen sichtbar und fragten nach, ob sie tatsächlich bestehen.
Die Diskussion ermöglichte allen Beteiligten zu verstehen, auf welchen Annahmen – insbesondere Befürchtungen – das aktuelle Erleben beruhte, was das gegenseitige Verständnis enorm förderte.

3. Stuhlmethode

In meiner Arbeit als Executive Coach ist der Umgang mit „schwierigen Menschen“ ein wiederkehrendes Thema.
Ich lade Führungskräfte oft ein, auf einem neutralen Stuhl Platz zu nehmen und eine Situation konsequent aus der Perspektive des „schwierigen“ Gegenübers zu schildern: Was sieht und bewertet diese Person? Wie fühlt sie sich in diesem Moment? Welche Befürchtungen, Annahmen und Erwartungen könnten ihr Erleben prägen?
Nicht selten entsteht ein Verständnis für das Erleben des Gegenübers. Nicht zwingend für dessen Verhalten, wohl aber für die innere Logik dahinter. 
Daraus ergeben sich dann oft Optionen in der Art dem Gegenüber zukünftig zu begegnen. 

Watzlawick, P: Wie wirklich ist die Wirklichkeit 3. Auflage, 2021, Piper

https://de.wikipedia.org/wiki/Konstruktivismus_(Philosophie)