Bleiben oder Gehen?
Eine Führungskraft bringt aufgrund ihrer Persönlichkeit ein Bündel von ureigenen Werthaltungen, Wünschen, Neigungen, Fähigkeiten und Erfahrungen mit.
Die (Führungs-)Rolle hingegen wird durch die Erwartungen definiert, die andere Mitglieder und Anspruchsgruppen einer Organisation an sie richten.
Diese Erwartungen sind nur teilweise explizit formuliert. Sie sind nicht allen Beteiligten bewusst – und keineswegs immer widerspruchsfrei.
Hinzu kommt: Eine Führungsperson nimmt in einer Organisation in der Regel mehrere Rollen gleichzeitig wahr.
Die Motivation ist hoch, wenn Rolle und Persönlichkeit gut übereinstimmen.
Im Change verschieben sich naturgemäss Erwartungen – und damit auch die Anforderungen an Führungsrollen.
Dies kann dazu führen, dass eine zuvor vorhandene Passung verloren geht: etwa dann, wenn zentrale Werthaltungen, Interessen, Fähigkeiten oder persönliche Neigungen plötzlich weniger gefragt sind.
Der innere Antrieb kann dann schwinden – selbst wenn mit der Veränderung ein ursprünglich angestrebter Karriereschritt verbunden ist.
In meiner Tätigkeit als Führungskraft und Coach in der Software- und High-Tech-Industrie habe ich beobachtet, dass insbesondere die folgenden Veränderungen einen erheblichen Einfluss auf die Motivation von Führungskräften haben können.
1. Die Lösung nicht mehr prägen können
Viele Führungskräfte haben als Engineer, Product Owner oder Architekt:in ein starkes inneres Feuer erlebt. Sie waren vom Nutzen einer Lösung, von der technischen Herausforderung – oder von beidem – begeistert.
Direktes Feedback von Kund:innen und der Spirit im Team gaben zusätzliche Energie. Gerade diese Begeisterung und ihre fachlichen Fähigkeiten haben sie häufig in Führungspositionen gebracht.
Dort geht es jedoch irgendwann nicht mehr darum, die Lösung selbst zu prägen. Das sollen nun andere tun.
Die neue Rolle verlangt stattdessen, geeignete Rahmenbedingungen zu schaffen, den Verkauf zu unterstützen, Menschen zu entwickeln oder Repräsentationsaufgaben wahrzunehmen. Aufgaben also, die mitunter deutlich weniger zu den ursprünglichen Wünschen und Neigungen der eigenen Persönlichkeit passen.
2. Kontakt mit Technologie oder Methoden geht verloren
Viele Führungskräfte sind ursprünglich von einer Technologie oder einer Methode fasziniert und gehören zu deren Early Adopters.
Dadurch werden sie für ein Unternehmen wichtig und sie machen Karriere im Management.
Mit jedem Karriereschritt entfernen sie sich jedoch weiter von der technologischen der methodischen Front und somit von ihren eigentlichen persönlichen Neigungen.
3. M&A: Werte und Kultur verändern sich
Führungskräfte beziehen häufig einen beträchtlichen Teil ihrer Motivation - neben der Unternehmensstrategie - aus stark gelebten Werten oder einer spezifischen Unternehmenskultur.
Nach einem Eigentümerwechsel können sich diese fundamental verändern und die Firma dadurch fremd werden.
Ein Mitglied der Geschäftsleitung eines High-Tech-Unternehmens stand vor der Frage, ob es das Unternehmen verlassen sollte.
Die Führungskraft bezog einen grossen Teil ihrer Energie aus den im Unternehmen gelebten Werten und dem vorhandenen Gestaltungsspielraum. Ein Eigentümerwechsel hatte beides stark verändert.
Gleichzeitig fühlte sie sich weiterhin eng mit vielen Menschen im Unternehmen und mit den Kunden verbunden.
Die Coachingfrage lautete: „soll ich gehen oder bleiben?“
1. Selbstwahrnehmung aktualisieren
Im ersten Schritt hielt die Führungskraft täglich in einem Tagebuch fest, in welchen Situationen sie sich motiviert fühlte – und in welchen nicht.
Wir kombinierten diese Beobachtungen mit der Erinnerung an besonders kraftvolle Erlebnisse aus der Jugend.
Auf dieser Grundlage liessen sich im Gespräch, mittels gezielten Interventionen, die relevanten persönlichen Wünsche, Neigungen und Werte herausarbeiten.
Eine wesentliche Schwierigkeit bestand darin, die eigenen Beobachtungen möglichst wertfrei wahrzunehmen und sich vom eigenen SOLL-Bild zu lösen: von der Vorstellung also, was einem eigentlich Freude machen müsste.
2. Persönliche Ziele und Sachzwänge
Anschliessend betrachteten wir die Ziele der Führungskraft anhand von drei Fragen:
1.) Sind die Ziele wirklich – noch – die eigenen?
Menschen übernehmen nicht selten Ziele, die ihnen von Eltern, Vorbildern, Lebenspartner:innen oder ihrem sozialen Umfeld vermittelt wurden – beispielsweise weil damit Status und Anerkennung verbunden sind.
2.) Sind diese Ziele heute noch gültig?
Manche Rollen erweisen sich, sobald man sie tatsächlich ausübt, als weniger erfüllend als ursprünglich erwartet. Oft liegt dies daran, dass man unterschätzt hat, welche zusätzlichen Aufgaben, Verpflichtungen und Einschränkungen mit einer Position verbunden sind.
3.) Welche Sachzwänge bestehen?
Die Frage: „was würde passieren, wenn ich die Rolle aufgäbe?“ führte zu einer Reihe vermeintlicher und tatsächlicher Sachzwänge. Einige davon waren real (Salär / Bonuspläne). Andere erwiesen sich bei genauerem Hinsehen jedoch als weniger zwingend beispielsweise vermeintliche Erwartungen des Umfeldes und Loyalitäten.
3. Auf Chancen achten
Im dritten Schritt loteten wir Möglichkeiten aus, die Rolle anders zu interpretieren und zu gestalten.
Die Führungskraft probierte unterschiedliche Varianten aus und beobachtete die Wirkung weiterhin systematisch über ihr Tagebuch. So entstand ein iterativer Prozess, in welchem sie ihre Rolle schrittweise veränderte.
Dies verschaffte ihr Zeit und ermöglichte es zugleich, externe Optionen ohne unmittelbaren Entscheidungsdruck zu prüfen.
Die Führungskraft ist heute noch im Unternehmen. Die Anpassung ihrer Rolle sowie Veränderungen im Umfeld haben zu einer deutlichen Verbesserung der Situation geführt. Die Passung zwischen ihrer Rolle und den eigenen Bedürfnissen überprüft sie bis heute quartalsweise.
Schmale-Riedel, A: Der unbewusste Lebensplan, 2016, Kösel
