Wenn die Performance sinkt...

Der österreichische Konfliktforscher Friedrich Glasl definiert einen Konflikt als eine Interaktion zwischen Akteuren, bei der mindestens eine Partei Unvereinbarkeiten im Denken, Fühlen oder Wollen mit der anderen erlebt, die sie im Handeln beeinträchtigen.

Diese Definition ist für die Führung von Soft-ware- und High-Tech-Organisationen aus zwei Gründen besonders aufschlussreich:

1. Sie rückt die Beeinträchtigung des Handelns ins Zentrum. Genau das ist das entscheidende Kriterium für Führungskräfte: Inwiefern beeinträchtigen unterschiedliche Auffassungen die Performance?

2. Sie umfasst auch Unvereinbarkeit im Denken. Die Leistung sinkt oft nicht erst bei offenem Streit, sondern bereits dann, wenn Methoden und Denkschulen aufeinanderprallen.

Ein verdeckter Konflikt liegt vor, wenn vordergründig Sachthemen bearbeitet, im Hintergrund aber unausgesprochen andere Ziele verfolgt werden – Ziele, in denen sich die Parteien nicht einig sind. 
Über Entscheide in der scheinbaren Sachdiskussion wird versucht, diese hintergründigen Ziele zu erreichen. Mitunter werden dabei sachlich kaum vertretbare Entscheide angestrebt – was eine Organisation vollständig blockieren kann.

Im Software- und High-Tech-Umfeld werden die folgenden Sachthemen gerne als Bühne genutzt, um verdeckt um Macht, Einfluss und Kontrolle zu ringen.

Architektur

Produkt-Architektur sowie System- und Software-Schnitte definieren Einflussbereiche von Führungskräften, Domänen-Architekten und anderen Schlüsselrollen. Entsprechend ist immer wieder zu beobachten: Hinter vermeintlich technischen Debatten findet in Wahrheit ein Kampf um Ressourcen und Zuständigkeiten statt. 
Der Versuch, die Auseinandersetzung über objektive Kriterien beizulegen, scheitert oft. Denn der Konflikt verlagert sich – zum Beispiel auf die Auswahl, Bewertung und Gewichtung der Kriterien. Am Ende „gewinnt“ jene Architektur, die machtpolitisch die gewünschte ist.

Methoden und Standards

Methoden und Standards definieren Rollen, Abläufe und auch welche Denkschule Voraussetzung für einflussreiche und attraktive Aufgaben ist. Zermürbende Diskussionen über Standards sind daher häufig ein Warnzeichen: Es geht nicht nur um „richtig“ oder „falsch“, sondern um Einfluss, Zugang und Sichtbarkeit.

Technologie-Stack

Der Technologie-Stack bestimmt, welches Know-how gefragt ist, in welche Technologien investiert wird – und somit auch über Karrierechancen und Budgets. Wird mit ungewöhnlich hoher Energie über „die richtige“ Technologie gestritten, geht es typischerweise immer auch um Einfluss und Mittel.

1. Perspektive wechseln

Damit ein verdeckter Konflikt erkennbar wird, muss sich die Führungskraft aus dem Sachproblemlösungs-Tunnel lösen und sich stattdessen auf das Verhalten der Beteiligten fokussieren.

2. Fragen zum Aufdecken

Im Executive-Coaching empfehle ich Führungskräften, sich gezielt folgende Fragen zu stellen: 

„Wäre das Verhalten der Protagonist:innen erklärbar, wenn es Ihnen um folgende Themen ginge: wer hat das Sagen? wer erntet die Lorbeeren? wer erhält interessante Aufgaben? wer macht Karriere? wer erhält Budget?“ 

Oder:

„Angenommen, es geht den Protagonist:innen nicht um die eigentliche Sache, sondern um Wertschätzung, Job Sicherheit, Bewahrung der Komfortzone, Werte, Vermeidung von eigenem Aufwand. Macht ihr Verhalten dann Sinn?“

3. Konfliktthema hypothetisch formulieren 

Wird ein verdeckter Konflikt vermutet, sollte die Führungskraft diesen zuerst als Hypothese formulieren und anschliessend über Beobachtung validieren und schärfen.

4. Parallel zum Sachthema angehen

Es hat sich bewährt, einen Konflikt – sofern er tatsächlich vorliegt – parallel zur fachlichen Arbeit zu bearbeiten, statt ihn in der Sachdiskussion aufzulösen.

5. Herangehensweise

Ich empfehle, drei klar abgegrenzte Schritte:

1. Konfliktdiagnose: Was ist das eigentliche Thema? Wer sind die Protagonisten, welche Konfliktstile zeigen sich, wie ist die Historie, Dynamik und „Bühne“, welche Auswirkungen drohen?

2. Konfliktphase und Behandlungsebene bestimmen: Konflikte verlaufen in typischen Phasen. Je nach Fortschritt muss auf einer anderen organisatorischen Ebene angesetzt werden – sonst kann sich die Situation verschärfen.

3. Iterativ Interventionen planen und durchführen.
Je nach Organisationskomplexität und potenziellen Auswirkungen sind sie entsprechend aufwändiger.

Verdeckte Konflikte sind häufig gut bearbeitbar – sobald sie sichtbar werden. Im eignen Verantwortungsbereich können Führungskräfte Diagnose, Phasenbestimmung und Interventionen oft selbst durchführen.

In grösseren Software- und High-Tech-Organisationen oder bei komplexen Vorhaben (z. B. M&A, Joint Ventures) wird die Bearbeitung jedoch anspruchsvoller. In einem der nächsten Deeper Dives werden daher Instrumente der Konfliktdiagnose, typische Konfliktphasen sowie geeignete Interventionen vertieft.

Glasl, F: Konfliktmanagement 13. Auflage, 2024, Haupt